Всё чаще, ко мне обращаются российские компании, за консультацией по бизнесу. Кто-то хочет найти драйверы роста компании, кто-то понимает, что рынок серьёзно и быстро меняется и просто что-то нужно делать, вопрос Что? Однако, исследуя разные российские компании из разных сегментов рынка, и выявляя «болячки», всё чаще и чаще сталкиваюсь с одними и теми же причинами, которые тормозят развитие и не позволяют повышать эффективность деятельности компаний. Причины, кроятся в «привычках» российских компаний, в «привычках» ТОП менеджеров и как следствие их сотрудников.

Первая «привычка» у собственников бизнеса, гласит: «Я гуру бизнеса! Я его создал и никто, кроме меня, не может сказать и решить, что и как мне делать! Я сам!»

Посмотрим, что на эту тему говорят другие руководители:
Мы нанимаем людей, чтобы они говорили, что делать нам.© Стив Джобс
Я лучше нанял бы человека с энтузиазмом, чем человека, который все знает. © Джон Дэвисон Рокфеллер

Когда проводишь большую работу и находишь скрытые резервы, сразу стакиваешься с этой «привычкой». Наши собственники предъявляют большие требования к компетенции консультанта, однако, забывают, хотя бы изредка обращать эти требования к себе и своим ТОП менеджерам. В итоге, получая перечень драйверов роста, или список процедур и комплекса таблеток, собственники продолжают заниматься самолечением. Шанс на выздоровление имеют единицы. Это только в тех случаях, когда собственник оздоровился, у него есть понимание, что каждый должен заниматься своим делом. Ведь объять все сферы бизнеса, просто невозможно! Поток информации, современные технологии, подходы к бизнесу, его процессам меняются так стремительно, что работая безвылазно, ни собственник ни его команда топ менеджеров, не имеют и шанса на выздоровление. И только тогда, когдананимая консультанта, собственникполучает решение, которое необходимо реализовывать, как бы больно и неприятно это не было, появляется шанс на развитие. Это как пить горькую микстуру.

Еще одна пагубная «привычка» гласит: «Лучше поздно, чем никогда!»

В других странах: «Прям сейчас, как только возник вопрос!»

За консультацией, российские компании обращаются только тогда, когда безвыходность не просто стучится в двери, а уже входит в неё. Случаи, когда обращаются к консультанту «до» момента, рассматривания вариантов увеличения своей эффективности, или оптимизации – единицы.

В других странах ситуация прямо противоположная. Как только возникает проблемная ситуация, эффективнее и проще всего сделать «что-то» на моменте её возникновения, нежели, когда болезнь начнет прогрессировать.

Как-то обратились ко мне два собственника, описав проблематику своего бизнеса: «Кризис, вот уже 7 месяцев, мы в убытках, приходится дотировать бизнес. Перепробовали многое. Эффективности нет». Войдя в бизнес, столкнулась с бессистемными действиями управляющей команды. Главным фактором стало, безграмотная работа при оптимизации человеко-ресурсов компании. Подошли с особой трепетностью, убрав всех «дорогих» сотрудников, и оставив сотрудников с доходом «средним» и ниже среднего уровня. Абсолютно не владея достоверным пониманием «эффективности» работы каждого. Компания смогла вернуть некоторых «ключевых» сотрудников и попрощаться с некоторыми, кто саботировал процесс. Только после этого удалось остановить процесс убытков и выйти в нули.

Следующая пагубная «привычка» гласит: «Если делать что-то хорошо, надо делать самому!»

В других странах: «Посчитаем, и если финансово выгодно аутсорсинг – то вот с них и буду требовать и контролировать «качество» услуги!»

Все крупные корпорации очень хорошо умеют считать свои деньги. Они точно знают, сколько стоит тот или иной «процесс». Если стоимость «своими руками» ниже, чем предлагается на рынке аутсорсинга – делают сами. Если выше – то используют безоговорочно аутсорсинг. Это касается всего: производство, маркетинг, аналитика, финансы, логистика, подбор персонала и т.д.

Российские компании чаще и чаще считают, что только мы сами знаем и понимаем, как надо нам и мы никому не доверяем. А если хотите попробовать, давайте. И тут начинается саботаж топ менеджеров. Любой интеграционный процесс требует времени и притирки. Всегда будут отклонения, которые требуют ручной доработки. И вот как раз такие случаи и начинают пиарить и раздувать. Ведь они заставляют поработать, а это всегда вызывает сопротивление. Единицы, кто преодолевает внутреннее сопротивление команды и добивается качественной интеграции с аутсорсинговыми компаниями.

Конечно стоит отметить, что пока, не во всех областях бизнеса появились качественные услуги. Но это вопрос ближайшего времени. Аутсорсинговые компании развиваются с большой динамикой. Быстрее, чем меняются отделы в компаниях с историей. Аутсорсинговые компании активнее и быстрее используют технологии, перенимая их из различных сфер бизнеса, что даёт им потрясающие конкурентные преимущества, при условии их правильного применения.

Хотелось отметить еще одно заблуждение, которое процветает в России. Понимание целей и задач отдела маркетинга. Это понимание на столько у всех разное,что говорить на одном языке про маркетинг не предоставляется возможным. У одних компаний я вижу, что в целях и задачах стоит исключительно увеличение трафика. У других, организация PR-активности. У третьих, это только организация BTL активности. И редко, когда в российских компаниях, именно маркетинг отвечает за прирост прибыли.

Российские компании имеют «привычку» закапываться в рутинной, ежедневной, операционной работе. Таким образом они выпадают из реальности, т.к. сканировать рынок, его потребности, конкурентные преимущества уже не могут. И сталкиваемся с соответствующей проблематикой: продукция компании уже потеряла своего покупателя, конкуренты сделали более масштабную и интересную стимулирующую активность, логистический сервис компании оставляет желать лучшего. Таким образом происходит залипание российских компаний. Вырваться из той реальности в которой они находятся на свет, своими силами – невозможно. Ведь нужно выйти из компании, перезагрузиться, изучить технологические новинки и современные методики, понять их эффективность, тонкости внедрения и применения к своему бизнесу. После чего, вернуться и применить их. А в реальных условиях, такого маркетолога не встречала. Ведь эта работа требует определённой квалификации и времени. А у него утвержденные руководством маркетинговые планы на год вперёд. И именно за выполнение этих планов стоит KPI.

Поэтому и важно нашим российским управленцам менять привычки и смелее прибегать к предложениям внешних консультантов.

Только внешний специалист, может:

• Беспристрастно диагностировать бизнес-системы целиком
  

Часты случаи, когда увлеченность ТОП менеджеров «лечить» части системы, и не желание и лень сделать диагностику всей системы приводит к смерти пациента

• Описать и принять помочь проблемные зоны, сколько бы их не было
  

Когда долго и трудно работаешь внутри, то ты и не замечаешь, что другие делают тоже самое, но быстрее, легче и эффективнее. Поэтому у руководителя и мысли возникнуть не может, что это является одной из проблемных зон

• Разработать и согласовать стратегический план развития и план изменений
  

Откинуть привычку «я сам!» тяжело. Но те, кто сделают это, и займут активную позицию поддержания предложений и участие в их разработке или доработке внутри компании, обречены на успех

• Предложить правильные инструменты, которые действительно нужны компании и рассказать тонкости их внедрения
  

Отслеживать новые инструменты и последние эффективные технологии сложно. А выбрать действительно действующие и учесть тонкости внедрения – важно.

Задача внешнего консультанта обнаружить драйверы роста. Обозначить их и перевести в активное состояние, таким образом, чтобы прибыль начала расти.

Последняя «привычка», которую нужно менять, это безоговорочное «доверие» к своему ТОП менеджменту. Проект за проектом, наблюдаю, как собственники идут на поводу у своего коллектива. Который открыто или скрыто саботировал работу внешнего консультанта. И причины просты. Ведь им развитие компании интересно только в том случае, ели оно будет повышать их персональный доход, а им самим не нужно делать что-то новое.