Этап 1 – стратегическое планирование. Определение желаемых показателей.

Начинать преобразования следует с определения желаемых показателей – доли рынка, объема выручки, рентабельности, маржинальности бизнеса и пр. Эти показатели не относятся непосредственно к продажам, однако оказывают большое влияние на выбор формата отдела продаж на годы вперед.  

Например, если компания выбрала своим ключевым показателем долю рынка, необходимо задуматься не только о наличии «классических продавцов», но и о группе поддержки (отдел обслуживания клиентов, «customer service» - отдел, занимающийся только работой по сопровождению и оформлению сделок ).

Туркомпания, в которой предстояло наладить продажи, работала в небольшом подмосковном городе. Мы определили максимальный объем этого рынка – сколько? 200 тысяч жителей, из которых примерно 25-30%  пользующаяся услугами туристической индустрии, в среднем покупающая один тур в год. Итого 50 000 туров в год по средней цене 500 долларов за тур и желаемую долю на нем компании – сколько? Желаемая доля – 10%. Оценили максимальную потребность ее клиентов в услугах – одна поездка в год. Выяснилось, что желаемая доля рынка будет завоевана, если каждый второй турист будет покупать туры у данного оператора. Поэтому предстояло работать над тем, чтобы как можно больше клиентов возвращалось в компанию и совершало повторные покупки (ведь город маленький и количество клиентов ограничено).  

Этап 2 – тактическое планирование. Сегментация клиентской базы.

Определив стратегические цели, надо разделить клиентов на группы в зависимости от их выгодности для компании. Среди выделенных групп нужно определить самую перспективную – это клиенты, которых больше всего и которые способны принести компании максимальную выручку. Бывает, что максимальную выручку приносят, наоборот, клиенты, которых крайне мало. Как быть в этом случае? Если максимальную выручку приносят клиенты, которых крайне мало, то необходимо задуматься над увеличением количества таких клиентов. Иначе – ресурсы компании распыляются по низкомаржинальным клиентам. Основные усилия нужно направить на удовлетворение ожиданий этой группы, а для остальных категорий клиентов можно оставить лишь базовый набор сервисов и не тратить деньги на специальное продвижение.  

Туркомпания делала массовые рассылали рекламы, но это не приносило эффекта. Мы изучили продажи за последние три года, также изучали запросы клиентов, которые в итоге не сделали заказ. Выяснилось, что клиенты делятся на две большие категории. Первые интересовались стандартными турами по низким ценам. Менеджеры тратили на них много времени, но продажи были невелики. Вторая группа клиентов хотела больше дополнительных опций – апартаменты для всей семьи с детской комнатой, люлькой, местной няней или учительницей по иностранному языку и пр. Но у менеджеров часто не хватало времени, чтобы подготовить индивидуальные предложения для таких клиентов.  

Было решено сосредоточиться на второй группе клиентов. Для первой же группы была создана программа, которая автоматически собирала информацию от всех ведущих туроператоров. Она была размещена на сайте в открытом доступе. Теперь любой желающий мог самостоятельно найти самое выгодное предложение и обратиться к соответствующему оператору. Понятно, что дополнительных продаж нашей туркомпании это не принесло, зато обеспечило высокий трафик на ее сайте, а также высвободило время у менеджеров, которое они должны были теперь посвящать работе с ключевыми клиентами второй группы.  

Этап 3 – Выяснение потребностей ключевых клиентов.

Об истинных потребностях клиентов во многих компаниях менеджеры не имеют точного представления, поэтому запихивают в коммерческое предложение все, что потенциально может заинтересовать клиента. Чтобы сделать адресное предложение, нужно наладить качественную обратную связь.  

В нашем случае выяснилось, что основная масса целевых клиентов планирует отпуск заранее, однако все дела и приобретения откладывает на последний момент. Тогда мы решили взять на себя заботу по подготовке отпуска – в качестве бесплатной услуги, направленной на формирование лояльности. Для реализации задуманного отдел продаж был поделен на две части.

Этап 4 – Разделение функционала на активные продажи и сопровождение клиентов.  

Одна часть отдела продаж превратилась в отдел сопровождения клиентов (контакт-центр). Другая часть продавцов продолжила заниматься активными продажами. Сначала менеджеры контакт-центра совершали холодные звонки и расспрашивали потенциальных клиентов об их предпочтениях. Анкеты на клиентов содержали самые разные сведения – от стран, которые человек хотел бы посетить, до предпочтений в еде, вредных привычек и пр. Чтобы получить всю эту информацию, менеджеры контакт-центра рассказывали про нашу бесплатную услугу (подготовка отпуска), для оказания которой нужно знать как можно больше о клиенте.  

Затем продавцы, получив от контакт-центра анкеты с данными о клиенте, готовили разные виды электронных рассылок и составляли для каждого клиента индивидуальный список дел перед поездкой (наша бесплатная услуга). Допустим, клиент собирается в отпуск через два месяца. Менеджер присылает ему письмо со списком дел сначала за два месяца, затем за месяц, за две недели и наконец за три дня до поездки. В список входят такие дела: оформление документов (с контактами, куда обратиться? - да), бронирование авиабилетов, автомобиля, дополнительного номера в отеле, заказ экскурсий, покупка необходимых вещей и пр. – все в соответствии с предпочтениями человека. Для облегчения работы менеджеров на их компьютеры была установлена программа, напоминающая, когда кому нужно написать письмо. Также для экономии времени были созданы шаблоны рассылок.

Если резюмировать, то активная деятельность по продажам стандартных пакетов была минимизирована, а усилия были направлены на работу с индивидуальными предпочтениями перспективных клиентов. Электронная рассылка стала более индивидуализированной. Массовые сообщения теперь делаются только в социальных сетях и на сайте компании, но не в письмах.